Dobre praktyki
W małej organizacji dbającej o dobrostan dzieci i zapewniającej wsparcie dla młodych ludzi w trudnej sytuacji, odkryto że starsi pracownicy (powyżej 50. r. ż.) byli regularnie nieobecni lub przebywali na długoterminowych zwolnieniach. W celu zatrzymania doświadczonych pracowników uruchomiono pilotażowy projekt, mający na celu zmianę ról pracowników poprzez podejście partycypacyjne.
W dużej firmie wydobywczej stwierdzono, że wśród pracowników rośnie liczba nieobecności z powodu choroby a także liczba zaburzeń układu mięśniowo-szkieletowego. Firma zainicjowała program, którego celem było odwrócenie tego procesu. Chodziło także o poprawę stanu zdrowia pracowników poprzez podnoszenie świadomości i działania na rzecz promocji zdrowia.
Mała organizacja wsparcia dla rodzin zatrudnia same kobiety, które doznają znaczącego stresu i wypalenia zawodowego, ze względu na wysokie koszty emocjonalne wykonywanej pracy. W przedsiębiorstwie poszukiwano sposobu na poprawę warunków pracy tak, aby zmniejszyć ubytki kadrowe.
Firma świadcząca usługi naziemnej obsługi samolotów zatrudnia 500 osób, z których ponad połowa pracuje w systemie zmianowym. W ostatnich latach zauważono, że w firmie coraz większym problemem staje się absencja chorobowa oraz o etiologii zawodowej. Zainicjowano program, który miał na celu: 1) poprawę ogólnego stanu zdrowia załogi oraz 2) pomoc pracownikom w zachowaniu równowagi pomiędzy życiem prywatnym a zawodowym.
Duża międzynarodowa firma uruchomiła program promocji zdrowia, aby stworzyć zdrowsze miejsce pracy dla wszystkich osób tam zatrudnionych. Stwierdzono, że pracowników do pracy motywują różne rzeczy; zdecydowano się więc na wdrożenie takiego programu, z którego mógłby skorzystać pracownik, niezależnie od wieku.
Firma cementowa zatrudnia ponad 200 osób, prawie jedna trzecia z nich jest powyżej 50. roku życia. Ponieważ starsi pracownicy są bardziej narażeni na wypadki w miejscu pracy, w firmie podjęto działania, mające na celu uczynienie miejsca pracy bardziej bezpiecznym i zdrowszym dla wszystkich osób tam zatrudnionych.
Sprzedawca detaliczny zatrudnia 600 pracowników, z których 20 procent ma przynajmniej 57 lat. Linie produkcyjne wymagają wysokiej specjalizacji zadaniowej, co oznacza, że zarówno rekrutacja, jak i szkolenie nowych pracowników są kosztowne. Aby zapewnić ciągłość produkcji, zmniejszyć rotację pracowników oraz zapobiec utracie cennych umiejętności i doświadczenia, w przedsiębiorstwie zdecydowano się wdrożyć program mentoringowy.
W zakładzie szwalniczym zatrudniającym 3000 osób, pracownicy skarżyli się zarówno na warunki pracy, jak i samą pracę. Wymagała ona bowiem wykonywania ruchów powtarzalnych, a dodatkowo prowadziła do zmęczenia oczu oraz stale narażała pracowników na hałas i drgania. Z ww. powodów, jakość pracy spadła, co, z kolei, spowodowało skargi klientów. W celu przeciwdziałania temu zjawisku, w firmie zdecydowano się podjąć działania na rzecz poprawy środowiska pracy.
W pewnej małej firmie dekarskiej pracownicy zgłaszali wiele problemów związanych ze zdrowiem fizycznym. Problemy te wynikały, w znacznej mierze z tego, że nie dość, że pracownicy wykonywali ciężką pracę na zewnątrz, to jeszcze doświadczali zmian zdolności funkcjonalnych wywołanych starzeniem się. W efekcie, trzech na dziesięciu pracowników regularnie przebywało w domu lub na zwolnieniu lekarskim z racji kontuzji lub długotrwałych zaburzeń układu mięśniowo-szkieletowego. W firmie podjęto działania mające na celu poprawę sytuacji.
Większość pracowników firmy malarskiej jest powyżej 55. roku życia. W firmie brakowało rąk do pracy, ponieważ wielu pracowników przebywało na zwolnieniu lekarskim lub przechodziło na wcześniejszą emeryturę. Konieczne było wprowadzenie programu zarządzania wiekiem, aby wesprzeć starszych pracowników.