Goede praktijken
Bij Food Connect, een bedrijf van rond de 100 werknemers dat verse maaltijden levert, ligt de nadruk al jaren op de mens achter de werknemer. Dit gedachtengoed is nu visueel uitgebeeld met een nieuw bedrijfsmodel, het ‘SaS-model’ (Stadion als Spiegel). Het model is gebasseerd op een stadion, waarin tijdens een voetbalwedstijd de medewerkers een echt team vormen, de manager die vanaf de bank, op hetzelfde niveau, coacht. En waar de klant, vanaf de tribune, kritisch meekijkt.
IT-outsourcingbedrijf Schuberg Philis ontwikkelt, realiseert en beheert bedrijfskritische IT-systemen van klanten zoals internetbanken en energiebedrijven; uitval van zulke IT-systeem kan desastreuze gevolgen hebben voor de samenleving. Schuberg Philis belooft daarom 100 procent kwaliteit en beschikbaarheid van het systeem, wat een enorme verantwoordelijkheid bij de circa 200 medewerkers legt. Toch gaat het al meer dan tien jaar goed, mede door de holistische aanpak die het bedrijf heeft geïmplementeerd om een goede gezondheid en een hoge betrokkeheid van de werknemers te garanderen.
Een kleine organisatie voor jeugdwelzijnszorg die sociale ondersteuningsdiensten bood aan probleemjongeren, stelde vast dat haar werknemers ouder dan 50 regelmatig afwezig waren of langdurig met ziekteverlof waren. In een poging om die ervaren werknemers aan het werk te houden, werd een proefproject opgezet om hun rollen anders in te vullen via een participatieve aanpak.
Een groot steenkoolbedrijf stelde vast dat het ziekteverzuim en het aantal aandoeningen aan het bewegingsapparaat bij zijn werknemers toenam. Het bedrijf startte met een programma om het ziekteverzuim en de incidentie van aandoeningen aan het bewegingsapparaat te beperken via preventie. Dat programma moest ook de gezondheid van de werknemers verbeteren via bewustmakings- en gezondheidsbevorderingsactiviteiten.
Een kleine organisatie voor gezinsondersteuning had uitsluitend vrouwelijke werknemers in dienst, die veel last hadden van stress en burn-out omdat het werk emotioneel zwaar was. De organisatie moest een manier vinden om de arbeidsomstandigheden te verbeteren om zo het personeelsverloop terug te dringen.
Een aanbieder van luchthavendiensten heeft 500 werknemers in dienst, van wie meer dan de helft in ploegendiensten werkt. De afgelopen jaren had het bedrijf steeds meer problemen met ziekteverzuim en . Het zette een programma op om de algemene gezondheid van de werknemers en de werk-privébalans te verbeteren via een levensloopbenadering.
Een grote multinational startte met een gezondheidsbevorderingsprogramma om gezondere werkplekken te creëren voor alle leeftijden. Het bedrijf besefte dat werknemers niet allemaal dezelfde motivatie delen en nam zich voor om een programma op te zetten met voor ieder wat wils.
Een cementbedrijf heeft meer dan 200 werknemers in dienst, waarvan een derde ouder is dan 50. Aangezien oudere werknemers meer risico lopen op arbeidsongevallen, wilde het bedrijf het werk veiliger en gezonder maken voor iedereen.
Een detailhandel met meer dan 600 werknemers, had 20% werknemer ouder dan 57 jaar in dienst. De productielijn vereist een hoge mate van taakspecialisatie, waardoor het erg duur is om nieuwe werknemers in dienst te nemen en op te leiden. Om de continuïteit van de productie te verzekeren, het personeelsverloop terug te dringen en om te vermijden dat waardevolle vaardigheden en ervaring verloren zouden gaan, voerde het bedrijf een mentorschapsproject in.
Een waterzuiveringsbedrijf met 3 000 mensen in dienst kreeg van zijn werknemers klachten over het werk en de arbeidsomstandigheden. De bewegingen waren repetitief en het werk was vermoeiend voor de ogen. Bovendien werden de werknemers voortdurend blootgesteld aan lawaai en trillingen. Daardoor ging de kwaliteit van het werk achteruit en kwamen er klachten van klanten. Het bedrijf besloot de problemen aan te pakken door de werkomgeving te verbeteren.
Een klein dakbedekkingsbedrijf werd geconfronteerd met talrijke lichamelijke gezondheidsproblemen onder zijn werknemers vanwege het zware werk in de open lucht. De werknemers van het bedrijf werden al wat ouder, en na verloop van tijd zaten drie op tien werknemers regelmatig thuis met blessures of klachten aan het bewegingsapparaat. Het bedrijf besefte dat het iets moest ondernemen om het probleem aan te pakken.
De meeste medewerkers van een schildersbedrijf waren ouder dan 55 jaar. Door het hoge ziekteverzuim en personeelsleden die vervroegd met pensioen gingen, dreigde er een personeelstekort. Het bedrijf besefte dat het een programma voor moest invoeren om zijn oudere werknemers te ondersteunen en de continuïteit van het bedrijf te borgen.